Do romantismo à gestão de caixa: Presidente Executivo da ANR, Fernando Blower, destaca desafios e caminhos para a rentabilidade do foodservice

Data de publicação: 07 de outubro de 2026

Em entrevista ao videocast ABC Cast Conexões, Fernando Blower detalha o rigor operacional com CMV, uso prático de tecnologia, impactos da jornada 6×1 e a disciplina indispensável para o sucesso dos negócios gastronômicos.

O fascínio de abrir um bar, restaurante ou cafeteria segue atraindo milhares de empreendedores no Brasil, frequentemente impulsionados pelo desejo de rentabilizar receitas afetivas ou pela vocação de bem receber. Contudo, superada a fase inaugural, a sobrevivência do empreendimento impõe um domínio implacável sobre custos, desperdícios, equipe e controles operacionais.

Em participação no programa ABC Cast Conexões, Fernando Blower, presidente executivo da Associação Nacional de Restaurantes (ANR) e presidente do SindRio, apontou a extrema pluralidade do segmento de alimentação fora do lar e enfatizou que não existem métricas padronizadas para operações tão heterogêneas:

“Esse setor é tão diverso, tão heterogêneo, que tudo que a gente busca de respostas para uma média acaba tendo um monte de gente muito longe dessa média. Você vai ter empresas de perfis tão distintos entre si que, às vezes, a única coisa que elas têm em comum é fazer comida. E não estou falando só em porte de empresa. Tem diferença de culinária, de modelo de serviço. É um restaurante de serviço completo, uma dark kitchen que opera só delivery, uma lanchonete, uma cafeteria. Cada um tem um modelo bastante diferente do outro do ponto de vista operacional.”

Após os choques severos provocados pela pandemia e pela inflação de insumos nos anos subsequentes, o dirigente avalia que o mercado alcançou maior previsibilidade a partir de 2024 e 2025. Esse cenário, no entanto, acelerou uma triagem seletiva pautada pelo preparo técnico:

“Uma coisa não mudou no nosso setor antes e depois da pandemia. Ele continua sendo muito complexo e exige um nível de profissionalismo, de técnica, muito grande. Muitos aprenderam durante esse período e se transformaram em profissionais melhores, empresários e gestores melhores. Houve também um processo de seleção natural. Negócios bem estruturados conseguiram até expandir no pós-pandemia, enquanto outros, que já não estavam com o nível de profissionalismo necessário, acabaram não sobrevivendo.”

O risco da baixa barreira de entrada e a dupla natureza do negócio

A ausência de exigências formais ou titulações acadêmicas para ingressar no setor estimula o empreendedorismo, mas mascara perigos severos quando o entusiasmo suplanta a capacidade administrativa. Blower faz um alerta taxativo contra a ilusão inicial:

“Muitas pessoas entram porque não tem muita barreira de entrada. Para você abrir um bar, um restaurante ou uma cafeteria, não precisa de uma faculdade específica. E, muitas vezes, a pessoa entra com um certo romantismo. ‘Vou receber meus amigos, eu gosto de cozinhar, gosto de fazer um doce, gosto de fazer um drink, tomar cerveja’. Tem que ter paixão, senão não faz sentido. Mas, além da paixão, você precisa de muito conhecimento para fazer esse negócio funcionar. Normalmente, as pessoas aprendem ao fechar, aprendem errando e, às vezes, até perdendo as próprias economias.”

Essa complexidade decorre da fusão singular entre fábrica e prestação de serviço, duas estruturas industriais e comerciais que operam sob o mesmo teto:

“A gente é uma indústria, porque compra insumos e transforma em alguma outra coisa. Então tem toda a complexidade de padrão, acondicionamento e desperdício. E a gente é serviço na veia, hospitalidade. Você precisa saber gerar uma experiência rica para que aquele cliente veja valor naquilo. Você transforma produtos extremamente perecíveis, com toda a responsabilidade e complexidade agregadas, e ainda precisa entregar tudo isso por meio de uma boa experiência. E isso com o bolso de uma pequena empresa. Isso já mostra o tamanho da dificuldade de prosperar nesse setor.”

Combate ao desperdício e o controle rígido do CMV

A rentabilidade de um estabelecimento gastronômico costuma se dissipar silenciosamente antes de qualquer conciliação bancária. Erros de compra, acondicionamento inadequado e descarte descontrolado corroem a margem bruta. Para o presidente da ANR, a sustentabilidade operacional responde tanto à consciência quanto ao equilíbrio financeiro:

“A redução de desperdício tem valor por amor ou pela dor. Se sustentabilidade é um valor importante para a empresa, você vai trabalhar por isso. Mas, se isso não está no topo da sua prateleira, imagino que pelo menos o seu bolso você queira cuidar. Ao não jogar parte do seu estoque fora, você economiza no custo da matéria-prima e melhora as suas margens.”

Para frear essas perdas, a metodologia exige fichas técnicas detalhadas e acompanhamento contínuo dos números:

“Se tudo é medido, você começa a poder gerar resultado. Dentro do possível, você precisa ter uma ficha técnica do prato e seguir essa ficha técnica. É o que o leigo chamaria de receita, mas é um processo mais técnico, porque envolve rendimento, modo de preparo e ficha de produção. A partir daí, você começa a saber qual deveria ser o seu custo de matéria-prima.”

No centro dessa engenharia analítica está o CMV (Custo da Mercadoria Vendida), indicador que calcula o montante da receita consumido exclusivamente pela matéria-prima:

“Não é só saber quanto sobrou de dinheiro no final do mês na sua conta. É saber quanto você teve de custo percentual de matéria-prima. Você precisa fazer inventário, no mínimo uma vez por mês, contabilizar o estoque inicial, tudo o que comprou e o que ficou no estoque no final. Isso mostra quanto de insumo foi realmente consumido. Depois você divide pela venda e chega ao CMV.”

O dirigente adverte que faturamento robusto, isoladamente, não é atestado de prosperidade:

“O restaurante que vende um milhão por mês é bom? Não sei, depende. Se você gastar um milhão e cem, é péssimo. Você tem que vender, mas também precisa gastar de maneira eficiente. O CMV é um dos principais indicadores do negócio.”

Quando a métrica calculada diverge do planejamento, o mapeamento revela gargalos operacionais imediatos:

“Você pode estar comprando mal, comprando caro. Pode estar comprando errado e tendo desperdício porque os ingredientes não são adequados ao processo. Pode estar manuseando mal, e aí sua equipe precisa de treinamento. Quando você compra carne ou peixe, precisa saber aproveitar o máximo possível e tratar aquela proteína corretamente. Pode, inclusive, estar tendo desvio. Infelizmente, acontece. Então isso também precisa ser contabilizado.”

Blower nota que inovações como câmeras com inteligência artificial para monitorar o lixo já auxiliam auditorias de descarte, mas ressalta que o rigor metodológico independe de aparatos caros:

“Eu vi recentemente nos Estados Unidos uma câmera com inteligência artificial gerando relatório de tudo o que era descartado. Mas, para quem ainda não tem essa tecnologia, a boa e velha prancheta para anotar tudo o que está jogando fora também funciona.”

Inovação prática e a importância da interpretação de dados

A corrida tecnológica transformou o fluxo de bares e restaurantes por meio de cardápios digitais, totens, sensores de refrigeração e inteligência artificial. Contudo, aderir a novidades sem clareza de diagnóstico pode elevar os custos sem trazer retorno real:

“O boom de tecnologia que o nosso setor teve nos últimos anos foi muito intenso e muito positivo de um modo geral. A gente tinha tido pouca inovação estrutural durante muito tempo. O pagamento deixou de ser só em dinheiro, o pedido deixou de ser anotado apenas à mão, mas agora estamos passando por uma transformação tecnológica muito mais intensa, em todos os pontos de contato do negócio.”

“A tecnologia hoje é muito boa para quem sabe usar e, para quem não sabe, ela está se virando um problema. Tem gente que adere por moda, porque viu o colega fazendo. Não é sobre isso. Você precisa entender quais são as suas dores, o que vai fazer diferença no seu negócio e o que você tem condições internas, de equipe e de orçamento, para implantar. Depois, precisa medir e utilizar aquilo.”

Com a pressão orçamentária dos estabelecimentos combinada à contenção de renda das famílias, soluções tecnológicas tornaram-se indispensáveis para sustentar a competitividade:

“Sem um uso eficiente de tecnologia em vários aspectos do negócio, dificilmente você vai conseguir chegar a um resultado satisfatório. A pressão de custo é muito grande e o poder de compra também é restrito. Então você precisa buscar eficiência de maneira intensa. E muita dessa eficiência, hoje, depende de uso inteligente de tecnologia.”

Essa transição também reconfigura o papel do próprio consumidor nas operações de conveniência:

“Se você está em um momento de consumo em que quer velocidade e preço baixo, não vai ter muita gente trabalhando para você. O cliente acaba participando de uma parte do processo. Vêm os totens de autoatendimento, você vai até a bancada buscar o pedido, recebe um pager. Quando você retira alguns processos internos e faz o cliente participar, você reduz custo e pode cobrar menos no preço final. Muita gente já entendeu esse modelo e usa tranquilamente.”

O controle técnico também alcança a segurança alimentar, substituindo o preenchimento manual por sensores de temperatura automatizados:

“Uma questão muito importante para a segurança dos alimentos é a temperatura dos locais onde a comida está armazenada. Tradicionalmente, isso é feito por um ser humano que aponta um termômetro uma, duas ou três vezes ao dia e anota numa prancheta. Hoje já existem empresas colocando sensores nas áreas refrigeradas e gerando relatórios. Se a temperatura começar a aumentar, a tecnologia pode avisar imediatamente o gerente, o dono ou o responsável técnico.”

Apesar de todos esses avanços, Blower faz questão de lembrar que o ferramental depende exclusivamente da capacitação humana para gerar efeitos práticos:

“Você precisa primeiro ter dados corretos, depois uma estrutura correta e condições de analisar os resultados. Porque, se a tecnologia mandar um monte de relatório que você nunca vai ler, para que serviu aquilo? É preciso ter uma equipe preparada para transformar os dados em novas ações. Sem isso, fica muito difícil alcançar um padrão de excelência.”

“Vai ser muito difícil o meio do caminho. O sujeito tem dois ou três negócios, ainda não tem tamanho para ter todos os processos e, ao mesmo tempo, não consegue mais ter o olho do dono 24 horas. Essa dor do crescimento vai ser cada vez mais difícil. O negócio artesanal e individualizado vai continuar existindo, e os grupos vão ocupar parte desse volume com muita tecnologia aplicada.”

Escala 6×1, sazonalidade operacional e valorização profissional

O debate legislativo acerca do término da escala 6×1 e da redução da jornada para 40 horas semanais toca em pontos nevrálgicos do foodservice, cujos horários de pico e dias de funcionamento não coincidem com o expediente comercial convencional:

“Esse tema é muito importante para vários setores, mas para o nosso em especial, porque os impactos são muito significativos. E eu não estou entrando no mérito se a pauta é correta ou não. Estou sendo objetivo. Haverá impacto de custo e, portanto, na nossa avaliação, de preço e disponibilidade para o cliente. Os negócios vão precisar encontrar maneiras de reorganizar horários, equipes e funcionamento.”

“Bar, restaurante e lanchonete funcionam no horário em que o cliente quer comer. E esses horários têm dia e hora para acontecer. Você não come uma pizza de manhã, talvez não queira um rodízio de churrasco numa segunda à noite. O nosso setor demanda flexibilidade. As pessoas trabalham muito durante certos períodos porque é quando a demanda acontece e podem ter períodos completamente diferentes em outros dias.”

Ao relatar sua vivência direta na condução de estabelecimentos, Blower explicou como a concentração de vendas em finais de semana exige dimensionamentos singulares de equipe:

“Em um dos meus negócios, quase 60% do faturamento vinha de sexta e sábado. Então eu precisava ter uma equipe inteira para vender muito pouco durante a semana e vender muito em dois dias. Essa sazonalidade, que não é só do mês ou do ano, mas da semana e muitas vezes do próprio dia, impacta de tal maneira que o nosso setor demanda flexibilidade.”

“Muitos operadores estão pensando sobre isso e fazendo testes nas próprias operações para atenuar os impactos. O que eu acho que falta é discutir essa questão com profundidade e seriedade. O grande objetivo precisa ser melhorar as condições de vida da população brasileira. Para o nosso setor isso também é fundamental, porque uma sociedade que prospera e tem qualidade de vida consome mais dos nossos negócios.”

O dirigente frisou que assegurar dignidade, bem-estar e plano de carreira é premissa mandatória para quem almeja perenidade:

“Não tem como ter uma marca prosperando, ter hospitalidade e fazer uma comida incrível sem pessoas trabalhando ali dentro de maneira saudável e razoável. Não digo que o nosso trabalho vá ser fácil. É um tipo de trabalho intensivo em energia. Você passa muito tempo em pé, pode trabalhar até altas horas, trabalha em finais de semana. Existe um nível de exigência muito grande. Mas esse trabalho pode ser bom, digno, interessante e saudável. E pode dar perspectivas reais de crescimento.”

Ele ressalta, ainda, o papel do setor como polo de mobilidade social para trabalhadores de origens diversas:

“Existem vários casos de pessoas que olharam o nosso setor como carreira. Gente que começou ganhando um salário inicial e, em poucos anos, passou a receber muito acima da média porque aprendeu o negócio. É um setor em que muita gente entra por caminhos diferentes e aprende ali dentro. Então as empresas precisam treinar, abrir possibilidades e fazer esse profissional crescer.”

“As boas empresas vão se empenhar em treinar e fazer esse funcionário ter uma vida melhor e crescer. E, se ele entende que não está em uma boa empresa, é legítimo procurar outro lugar. Mas parte do crescimento também é responsabilidade dele. Precisa ter dedicação e foco para aprender. O fator humano é tão importante quanto a comida que a gente faz. Sem ele, tenho dificuldade de enxergar uma empresa do nosso setor prosperando.”

Racionalidade financeira, franquias e a decisão de encerrar

A forte ligação emocional que os fundadores desenvolvem com seus negócios frequentemente turva o discernimento quando os demonstrativos apontam déficits sucessivos. Para Blower, a frieza dos números é o único antídoto contra o colapso patrimonial:

“Isso mexe muito com sonhos, com expectativas. As pessoas colocaram muita energia e muito sonho ali dentro, e agir só racionalmente, entendendo que é hora de virar a página, não é humano. A gente tenta racionalizar as coisas para chegar a conclusões lógicas, mas nós não somos necessariamente lógicos. Então é muito difícil.”

“Você tem indicadores do negócio. Acompanhe esses indicadores. Tenha como método, pelo menos uma vez por mês, olhar os principais indicadores, definir quais são eles e acompanhar com disciplina. Alguns são básicos para todos e alguns podem ser específicos do seu negócio. Analise para ver se o negócio está crescendo ou está acabando.”

A persistência cega precisa ceder espaço a prazos estritos de resposta operacional:

“Teste mudanças, mas teste medindo. Se você entender que a sua caixa de ferramentas se esgotou, é melhor parar rápido, porque normalmente você vai perder mais no tempo. Então, meça, haja rápido, mude rápido e, se você mediu, tentou, testou e não encontrou soluções, pare. É duro, mas é como as coisas são.”

Para o executivo, o foco da gestão deve permanecer estritamente no que pode ser administrado pela própria liderança:

“É muito comum culpar o que está fora. Não que esses fatores não tenham influência, é óbvio que têm. Mas são coisas que você não controla. Quando houve aumento de custos por causa do início da guerra da Ucrânia com a Rússia, qual era o controle que você tinha sobre aquilo? Absolutamente nenhum. A decisão é o que você vai fazer a partir desse fato. É naquilo que está no seu controle que você precisa atuar.”

Como alternativa de entrada com menor risco operacional, Blower abordou a adesão a franquias, modelo no qual também atua:

“Faz super sentido o modelo de franquia. Eu mesmo, como empresário, sou franqueado. Tenho restaurante de marca própria e tenho uma franquia de uma rede de cafeterias. As boas franquias reduzem bastante a exposição ao risco, principalmente para quem não tem muita experiência, porque trazem know-how que ajuda a implementar o negócio mais rapidamente, alcançar padrão, qualidade e, muitas vezes, trabalhar com uma marca já estabelecida.”

A contrapartida dessa formatação, no entanto, é o rigor no cumprimento de regras pré-estabelecidas pela franqueadora:

“Pesquise sobre a franquia, mas pesquise também sobre você, porque às vezes você não é a pessoa para o mundo de franquia. O franqueado vai ter uma série de coisas na mão que agilizam muito o aprendizado, mas também existem decisões que ele não pode tomar. Não é simplesmente ‘o negócio é meu e eu faço o que quero’. Talvez você queira criar um prato novo e não possa, porque está dentro de um modelo formatado. Você aprende muito, mas também tem limitações.”

Ao concluir seu diagnóstico, Fernando Blower reitera que paixão e viabilidade econômica precisam caminhar unidas para transformar iniciativas culinárias em empreendimentos sustentáveis:

“Apesar de ter risco e de ser muito trabalhoso e complexo, eu também não conheço solução em que dinheiro venha fácil, sem risco. Dá para viver bem nesse setor. É possível fazer carreira e ter bons investimentos, com responsabilidade e fazendo as coisas corretamente. É isso que a gente trabalha para que aconteça.”

Clique aqui e assista a entrevista na íntegra.